目前，中國(guó)旅游企業(yè)正處于一個(gè)極好的戰(zhàn)略機(jī)遇期：國(guó)家對(duì)旅游業(yè)的重視被提升到了前所未有的高度，戰(zhàn)略性支柱產(chǎn)業(yè)的建設(shè)目標(biāo)為旅游業(yè)的發(fā)展描繪出一幅宏偉藍(lán)圖；中國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)位居世界第二并仍在高速增長(zhǎng)，商務(wù)、會(huì)展等高附加值的旅游需求不斷增加；人民大眾的旅游熱情持續(xù)高漲，觀光、度假等旅游產(chǎn)品的層次和類型進(jìn)一步得到豐富。在這一前所未有的戰(zhàn)略機(jī)遇期中，如何通過(guò)改造自身把握機(jī)遇是各社面臨的重要課題之一。為此，很多旅行社紛紛提出了自己的“再造計(jì)劃”。再造是企業(yè)中最為深入的變革形式，確保各項(xiàng)再造舉措能夠得到有效實(shí)施直接關(guān)系到“再造計(jì)劃”能否成功。在此，筆者提出一些增強(qiáng)執(zhí)行力的建議。

    ⒈切勿制訂過(guò)高、過(guò)于激進(jìn)的目標(biāo)，需留有余地

    總體來(lái)說(shuō)，越是雄心勃勃的目標(biāo)越容易遭受失敗的命運(yùn)。因?yàn)檫@些計(jì)劃可能超出了企業(yè)對(duì)現(xiàn)有資源和自身能力的控制。例如，豐田曾宣布過(guò)一個(gè)15/15計(jì)劃，即到2015年要占據(jù)15%的全球市場(chǎng)份額，而15%恰恰是通用汽車當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)占有率。為了盡快趕超通用，豐田提高了產(chǎn)量增長(zhǎng)速度。2004年—2006年，豐田汽車每年的增長(zhǎng)率均保持在8%左右，單是2006年一年就比上一年多生產(chǎn)了近80萬(wàn)輛車。產(chǎn)量的迅速增長(zhǎng)，使得長(zhǎng)期以來(lái)以高質(zhì)量著稱的豐田在一定程度上放松了對(duì)質(zhì)量的控制。例如，豐田汽車推出新車型的速度越來(lái)越快，但是對(duì)新車型的測(cè)試時(shí)間和公里數(shù)與歐美公司相比卻相差甚遠(yuǎn)。再如，豐田一直堅(jiān)信中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略必須落實(shí)到企業(yè)的日常管理中，認(rèn)為戰(zhàn)略若不能轉(zhuǎn)化為員工的日常工作、不能轉(zhuǎn)化為員工手指尖的一個(gè)動(dòng)作，那這個(gè)戰(zhàn)略就是虛假的。為了體現(xiàn)質(zhì)量至上的理念，豐田公司汽車生產(chǎn)線上的每一個(gè)工位都設(shè)置了一個(gè)拉繩，裝配工人一旦發(fā)現(xiàn)零件沒(méi)有正確安裝或有異常，可以拉動(dòng)拉繩停止生產(chǎn)線，中止生產(chǎn)，直到問(wèn)題被解決。但是，隨著對(duì)產(chǎn)能和速度的追求，這個(gè)拉繩已經(jīng)很少被拉動(dòng)了。因此，2010年上半年豐田的汽車召回事件，表面上看是零件設(shè)計(jì)問(wèn)題，但實(shí)際上是企業(yè)設(shè)定過(guò)高目標(biāo)并難以在速度（效益）及質(zhì)量?jī)烧唛g實(shí)現(xiàn)平衡，最終給公司造成巨額損失。

    ⒉把所有戰(zhàn)略計(jì)劃分解，落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人

    互聯(lián)網(wǎng)的普及，使我們的知識(shí)來(lái)源越來(lái)越豐富、知識(shí)獲取越來(lái)越容易。在這樣一個(gè)時(shí)代，我們可以從各種各樣的渠道獲得有關(guān)戰(zhàn)略計(jì)劃的各種信息，戰(zhàn)略計(jì)劃的設(shè)計(jì)和制定相對(duì)來(lái)說(shuō)更加容易了。但是，一個(gè)擬訂好的戰(zhàn)略計(jì)劃在執(zhí)行中的難度卻絲毫沒(méi)有降低，而是受到越來(lái)越多的不確定因素或快速變化的環(huán)境的影響。在這種情形下，若戰(zhàn)略計(jì)劃的各個(gè)活動(dòng)無(wú)法落實(shí)到具體的責(zé)任人，則目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)幾乎是不可能的。

    對(duì)于戰(zhàn)略計(jì)劃中涉及的各個(gè)環(huán)節(jié)和活動(dòng)，我們應(yīng)該清楚地列出每一個(gè)參與者的作用、責(zé)任及任務(wù)完成的時(shí)間，任何預(yù)計(jì)的成果或目標(biāo)都應(yīng)該有對(duì)應(yīng)的責(zé)任人。而且，這些責(zé)任人應(yīng)該認(rèn)同企業(yè)制定的目標(biāo)，并以書面的形式承諾自己接受這些責(zé)任。有一些優(yōu)秀的企業(yè)甚至將戰(zhàn)略計(jì)劃中的核心要求落實(shí)到每一名基層員工。例如，我國(guó)最大的瓶裝水生產(chǎn)企業(yè)娃哈哈，為了保證低成本戰(zhàn)略的實(shí)施，在企業(yè)中開展了“節(jié)約一滴水、一度電、一厘錢”活動(dòng)，并將成本控制量化到每個(gè)員工身上，將每個(gè)員工的收入與成本控制掛鉤。近乎苛刻的成本控制保證了低成本戰(zhàn)略的實(shí)施，造就了效益好、規(guī)模大的飲料企業(yè)集團(tuán)。

    ⒊通過(guò)持續(xù)的檢查、反饋，確保計(jì)劃實(shí)施沒(méi)有走樣

    韋爾奇曾經(jīng)感慨道，到現(xiàn)在為止，還有許多領(lǐng)導(dǎo)以為員工對(duì)他講的感興趣，其實(shí)員工只對(duì)領(lǐng)導(dǎo)檢查什么感興趣。這句話頗具有諷刺意味。很多管理者想當(dāng)然地認(rèn)為制度或計(jì)劃一旦生效，員工的執(zhí)行是理所當(dāng)然的。殊不知，企業(yè)管理與工業(yè)生產(chǎn)或農(nóng)業(yè)生產(chǎn)最大的不同就在于作用對(duì)象的差異性，“五個(gè)指頭不一般齊”。有些員工對(duì)于管理者的指示貫徹較好，有些員工則執(zhí)行力偏弱。對(duì)于那些執(zhí)行力偏弱的員工，一旦缺乏持之以恒的檢查，執(zhí)行過(guò)程中就會(huì)逐漸出現(xiàn)偏差，最終難以完成規(guī)定的任務(wù)。也是在這個(gè)意義上，有人將西方提出的ISO9000管理體系概括為四句話：凡是要做的就必須寫出規(guī)定，凡是規(guī)定的就必須去做，凡是做了就要留下記錄，凡是有記錄的就要有人檢查。強(qiáng)調(diào)的也是檢查。當(dāng)然，僅有檢查還不夠，檢查完成后我們還必須按照事先的規(guī)定，根據(jù)檢查結(jié)果，對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行獎(jiǎng)懲，并對(duì)下一步工作提出意見。這樣的持續(xù)檢查及反饋才可以保證計(jì)劃的實(shí)施不會(huì)走樣。

    ⒋改變現(xiàn)有的培訓(xùn)、考核和激勵(lì)制度，為實(shí)施再造目標(biāo)服務(wù)

    很多時(shí)候，由于培訓(xùn)、考核和激勵(lì)制度沒(méi)有進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，我們?cè)O(shè)計(jì)良好并希望能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)無(wú)法完成。例如，一家汽車公司注意到消費(fèi)者環(huán)保意識(shí)的增強(qiáng)，研發(fā)了一種低排放的環(huán)保小型車，并雄心勃勃地制定了龐大的推廣計(jì)劃，希望能夠一舉成功、占領(lǐng)市場(chǎng)。但是，該公司的考核與激勵(lì)制度并沒(méi)有進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。在大部分銷售終端中，推銷員的傭金與銷售額掛鉤而不是與銷量掛鉤。因此，推銷員們更愿意花費(fèi)同樣的時(shí)間推銷那些大排量、售價(jià)也更高的汽車，環(huán)保型小排量汽車的銷量在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)一直沒(méi)有達(dá)到公司管理層希望的數(shù)量，直到考核與激勵(lì)制度改變之后，該型汽車的銷售業(yè)績(jī)才有了較大幅度的提高。再如，當(dāng)我們?yōu)榱藢?shí)施某個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)而改進(jìn)了原先的操作流程或軟件時(shí)，一定要考慮到現(xiàn)有的培訓(xùn)體系能否支持員工快速地適應(yīng)新流程或軟件，若現(xiàn)有的培訓(xùn)不能夠予以支持，應(yīng)盡快改進(jìn)，否則新流程或軟件的實(shí)施會(huì)遭遇很大困難，甚至阻礙戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

    ⒌每完成一個(gè)階段的目標(biāo)時(shí)要進(jìn)行宣貫，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并慶祝成功

    再造是企業(yè)最大的變革。這一過(guò)程持續(xù)較長(zhǎng)且會(huì)面臨很多困難，如何保持整個(gè)員工隊(duì)伍對(duì)再造目標(biāo)的信心，就顯得尤為重要。好的企業(yè)管理者會(huì)在再造過(guò)程中確立若干里程碑，這些里程碑被達(dá)到時(shí)會(huì)舉行正式的慶?；顒?dòng)。這種做法的好處在于：首先，里程碑式的事件再小，也表明企業(yè)已經(jīng)在再造過(guò)程中取得了一定成功，可以打消一部分對(duì)變革抱有疑慮的員工的擔(dān)心；其次，增強(qiáng)積極推動(dòng)變革的員工的信心。里程碑式的事件本身就說(shuō)明，“只要我們努力工作，一定會(huì)有回報(bào)”，員工對(duì)今后的工作也會(huì)更有信心；第三，展示管理團(tuán)隊(duì)對(duì)變革的決心。這類慶?；顒?dòng)上，企業(yè)高管一般會(huì)發(fā)表書面或口頭的發(fā)言，表明繼續(xù)努力的信心和決心。最后，會(huì)總結(jié)之前的工作。通過(guò)這種總結(jié)，管理者和員工能夠吸取經(jīng)驗(yàn)，避免犯同樣的錯(cuò)誤。一些企業(yè)在此類慶祝活動(dòng)中還會(huì)評(píng)選出“標(biāo)兵”、“先進(jìn)”等為再造過(guò)程做出重要貢獻(xiàn)的員工，并廣泛宣傳這些員工的事跡。需要注意的是，在慶祝成功時(shí)要避免讓員工產(chǎn)生大功告成的松懈感，在再造目標(biāo)完全實(shí)現(xiàn)前的慶祝中，一定要強(qiáng)調(diào)目前取得的成績(jī)只是“階段性勝利”。

    ⒍與員工保持不間斷的溝通

    在很多情況下，再造意味著組織結(jié)構(gòu)和人事的調(diào)整，也意味著業(yè)務(wù)模式、運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)和流程的調(diào)整，其中必然會(huì)對(duì)管理者和員工的能力提出新要求，有些時(shí)候甚至需要員工更新自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)。無(wú)論從社會(huì)屬性、還是自然屬性看，避免不確定性都是人類生產(chǎn)和發(fā)展過(guò)程中積累下來(lái)的普遍做法，而再造過(guò)程又給員工的個(gè)人發(fā)展帶來(lái)了非常多的不確定性。若缺乏持續(xù)性的有效溝通，員工可能無(wú)法正確理解集體利益與個(gè)人利益、短期利益與長(zhǎng)期利益、經(jīng)濟(jì)利益與非經(jīng)濟(jì)利益等重要關(guān)系，更難有積極性努力完成再造工作。在溝通過(guò)程中，要通過(guò)各種方式向員工交代清楚下列內(nèi)容：變革的內(nèi)容是什么？為什么需要變革？變革的好處是什么？對(duì)每個(gè)人可能的影響是什么？變革的結(jié)果是什么？除了與員工溝通上述內(nèi)容之外，變革的管理者還應(yīng)該做好雙向溝通的準(zhǔn)備，在告訴員工各種信息的同時(shí)，也要傾聽員工的想法，并及時(shí)做出回應(yīng)。

    很多成功企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略根本就不是秘密，沃爾瑪?shù)奶焯斓蛢r(jià)、戴爾的產(chǎn)品直銷以及西南航空的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)飛行等，都在行業(yè)內(nèi)被不斷模仿。但是直到今天，沃爾瑪?shù)母黜?xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)仍是業(yè)內(nèi)第一、年輕的戴爾公司已經(jīng)連續(xù)幾年產(chǎn)量排名世界第一、西南航空自成立以來(lái)每年贏利。這幾家公司能夠做到“一直被模仿，從未被超越”，關(guān)鍵在于每個(gè)環(huán)節(jié)與流程的強(qiáng)大執(zhí)行力。在一個(gè)不缺少戰(zhàn)略家的年代，正確的戰(zhàn)略或定位只能讓一個(gè)企業(yè)在事業(yè)發(fā)展的初期處于相對(duì)有利的位置，要想企業(yè)長(zhǎng)盛不衰，強(qiáng)大的執(zhí)行力是最好的法寶。在市場(chǎng)環(huán)境、消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)者和運(yùn)營(yíng)技術(shù)都高速變化的時(shí)代，提高執(zhí)行力、尤其是變革的執(zhí)行力，是每一個(gè)旅游企業(yè)都應(yīng)該為之努力的。